به گزارش نخست نیوز،

دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی

او باهوش بود، اما نه در خلاقیت و تصمیم‌سازی؛ بلکه در سیاست‌ورزی و کنترل. از جنس همان مدیرانی که در جلسات پرحرف‌اند، در عمل بی‌اثر، و در برابر هر نوآوری، سپری از ترس و تردید برپا می‌کنند. او باسیاست حذف منتقدان، تقویت اطرافیان وفادار و نمایش ظاهری از نظم و اقتدار، به‌تدریج جای خود را در ساختار شرکت مستحکم کرد. سال‌ها بعد، وقتی اپل و سامسونگ جهان را فتح کردند، نوکیا با ناباوری دریافت که پوسیدگی از درون آغازشده است ، از همان مدیری که چون علف هرز در خاک سازمان رشد کرده بود.

در علم مدیریت سازمانی، از چنین پدیده‌ای با اصطلاحی غیررسمی ولی دقیق یاد می‌شود: «اثر علف هرز». این اثر زمانی رخ می‌دهد که در ساختار سازمان، معیارهای رشد از «شایستگی و تخصص» به «سازگاری سیاسی و وفاداری ظاهری» تغییر می‌کند. در این حالت، علف‌های هرز مدیریتی از بستر ناکارآمدی و ابهام در تصمیم‌گیری می‌رویند. آنان معمولا نه خلاق‌اند، نه رهبر؛ بلکه بازیگرانی حرفه‌ای‌اند که با درک روان‌شناسی قدرت، می‌دانند چه زمانی لبخند بزنند، چه موقع سکوت کنند، و چطور خود را در صف برندگان نشان دهند، حتی اگر بهایش نابودی استعدادهای واقعی باشد.

در زیست‌شناسی، علف هرز گیاهی است که به‌سرعت رشد می‌کند، ریشه‌های سطحی دارد و مواد غذایی خاک را می‌بلعد، بی‌آنکه ثمری بدهد. در سازمان نیز چنین مدیرانی، انرژی و منابع انسانی را می‌مکند. جلسات طولانی اما بی‌خروجی برگزار می‌کنند، پروژه‌ها را با شعار آغاز و با توجیه تمام می‌کنند، و چنان فضای خفقان‌آوری می‌سازند که کارمندان خلاق یا مهاجرت می‌کنند یا سکوت. ازنظر روان‌شناسی سازمانی، این وضعیت به «فرسایش شناختی» می‌انجامد؛ یعنی کارکنان به‌جای تفکر، ترجیح می‌دهند فقط بقا پیدا کنند. چگونه چنین مدیرانی رشد می‌کنند؟ پاسخ در ساختارها و فرهنگ‌سازمانی نهفته است. سازمانی که شفافیت در تصمیم‌گیری ندارد، پاداش‌ها را بر اساس وفاداری نه عملکرد می‌دهد، و از نقد گریزان است، ناخواسته بذر علف‌های هرز را می‌کارد. در این بستر، افراد شایسته چون گیاهان مفید، نیازمند نور و فضا برای رشد هستند، اما سایه‌ی مدیران بی‌کفایت، جلوی رشدشان را می‌گیرد. از سوی دیگر، سیستم‌هایی که «نتایج کوتاه‌مدت» را بر «رشد پایدار» ترجیح می‌دهند، معمولاً به چنین مدیرانی مجال ظهور می‌دهند. آنان ظاهر موفقیت را می‌سازند، اما درون سازمان تهی می‌شود.

در پژوهش‌های جدید مدیریت استراتژیک، مفهومی با عنوان «رهبری توهمی» مطرح‌شده است؛ رهبرانی که نه به دلیل شایستگی، بلکه به دلیل توانایی در ساختن تصویر رهبری، در رأس قرار می‌گیرند. اینان به‌جای تصمیم، «ژست تصمیم» می‌گیرند. سازمان‌هایی که چنین رهبرانی دارند، ظاهراً باثبات و منظم‌اند، اما درونشان فقدان یادگیری، نوآوری و اعتماد موج می‌زند. درواقع، «اثر علف هرز» همان تجلی اجتماعی همین رهبری توهمی است.

راه‌حل چیست؟ نخست، بازگشت به معیارهای شایستگی واقعی. باید سیستم‌های ارزیابی عملکرد نه بر مبنای محبوبیت، بلکه بر اساس اثرگذاری، خلاقیت، و صداقت مدیریتی طراحی شوند. دوم، ایجاد فرهنگ بازخورد و گفت‌وگوی آزاد. علف‌های هرز در تاریکی رشد می‌کنند؛ شفافیت همان نوری است که مانع رشدشان می‌شود. سوم، پرورش رهبران یادگیرنده؛ کسانی که خطا را فرصتی برای رشد می‌دانند، نه تهدیدی برای جایگاه خود. نوکیا درنهایت دریافت که مشکلش فناوری نبود، فرهنگ بود. گوشی‌های هوشمند از بیرون آمدند، اما فروپاشی از درون آغاز شد . از همان لحظه‌ای که مدیرانی غیر شایسته، اما سیاست‌مدار، جایگزین رهبران آینده‌نگر شدند. این داستان محدود به نوکیا نیست؛ در بسیاری از سازمان‌های ایرانی نیز همین نشانه‌ها دیده می‌شود: جلسات پر از سخن، مدیرانی پر از شعار، و کارمندانی خاموش. پرسش پایانی همچنان پابرجاست: چه کسی این علف‌های هرز را مدیر کرده است؟ پاسخ، ساده اما تلخ است . ما، با سکوت‌هایمان، با ساختارهایی که نقد را تنبیه می‌کنند و تملق را پاداش می‌دهند. اگر باغ سازمان را نمی‌خواهیم از دست بدهیم، باید شهامت وجین کردن را داشته باشیم؛ وگرنه روزی، نه از گل خبری می‌ماند، نه از باغ.